Joensuun yliopisto/Avoin yliopisto
Aikuiskasvatuksen aineopintokokonaisuus 35 ov
Aikuiskasvatuksen historia ja tulevaisuus 3 ov
Teuvo V. Riikonen

TYÖELÄMÄN HISTORIALLISET MUUTOKSET JA
TULEVAISUUDEN TYÖN TEKEMISEN TAVAT

Työelämässä tapahtuneet muutokset Suomessa 1990-luvulla olivat hyvin kokonaisvaltaisia. Useat läntiset teollisuusmaat joutuivat uuteen teolliseen vallankumoukseen sekä siihen liittyvään laajaan instituutioidensa uudelleenjärjestäytymiseen. Myös työelämän instituutiot joutuivat monenlaisten ja tasoisten muutosten alaisiksi. Kyse ei ollut vain tekniikan muuttumisesta vaan myös teollisen vallankumouksen alkuajoista kehittyneiden työnteon kulttuuristen muotojen ja yritysten henkilöstöstrategioiden kokonaisvaltaisesta uudistumisesta.

Muutokset vaikuttivat myös yksityiseen ja julkiseen palvelusektoriin ja vastuu siirtyi palvelujen laadusta siirtyi yhä enemmän palvelujen tuottajille. Myös eri tyyppisten asiantuntijaorganisaatioiden merkitys muuttui ja niitä alettiin käyttää yhä enemmän. Kun eri organisaatioiden henkilöstöstrategiat uudistuivat sen mukana muuttui myös työmarkkinoiden toimintatavat. Sen seurauksena työntekijöitä palkattaessa kiinnitettiin yhä enemmän huomiota suurempaan joustamiseen työsuhteissa.
Tulevaisuudessa liikkuminen eri työtehtävissä tulee lisääntymään. Ihmiset voivat vaihtaa työpaikkaa elämänsä aikana useita kertoja. Myös rajat työttömyyden ja työllisenä olemisen välillä hämärtyvät. Joillakin aloilla ja paikkakunnilla voi olla samanaikaisesti korkea työttömyys ja pulaa työvoimasta.

Ihmisten odotukset työtä kohtaan ovat myös muuttuneet yhä yksilöllisemmäksi. Työhön sitoutumisen muodot tulevat muuttumaan. Yhä harvemmille työ on pelkästään läsnäoloa työpaikalla ja esimiehen ohjeiden mekaanista noudattamista. Jo pelkästään tietotekniset muutokset antavat siihen mahdollisuuden. Työn tekemisen kokonaisvaltaisuus ja kasvavat tavoitteet asettavat uudet vaatimukset työn inhimillistämiselle. Toisaalta kilpailun kiristyessä yhä useammat miettivät myös muita laadullisia arvoja.
Yhtenäisen palkansaajayhteiskunnan, täystyöllisyyden ja hyvinvointivaltion aikataulun päättyminen asettavat myös koko yhteiskunnan työnjaon nykyiset rakenteet kyseenalaisiksi. Nykyisenlaatuista hyvinvointivaltion palvelujen järjestelmää ei voida enää ylläpitää.
Siksi myöskään kaikki muutokset eivät merkitse automaattisesti työelämän kehittymistä parempaan suuntaan, vaikkakaan eivät välttämättä johda asioita huonommaksi. Kuitenkin on selvää, että työelämän muutokset vaativat määrätietoista uudistustyötä.

Mikäli tähän ei päästä seurauksena voi olla koko kansantalouden kilpailukyvyn heikkeneminen, jonka seurauksena kahtiajako työelämän hyvä- ja huono-osaisten välillä syvenee. Kuitenkin on muistettava että uudistuspyrkimyksillä on aina oleva omat epäilijät ja muutosvastarinta on kova niin yksittäisissä organisaatioissa, etujärjestöissä kuin myös valtakunnallisessa työpolitiikassa.
Työelämän muutoksissa jokaisella yksiköllä ja yksityisellä on omat selviytymiskeinot, jolla muutosta pyritään hallitsemaan.
Teknologisissa muutoksissa kehityksen varsinainen sisältö määräytyy vasta sitten miten eri toimijoiden pyrkimykset ja logiikat kohtaavat toisensa. Samoin missä määrin ne rakentuvat toimivaksi kokonaisuudeksi. Teknologian kehitys ei ole irrallinen osa muutosprosessia, mutta siinä näkyy hyvin se, että työelämän muutoskehitys ei ole meidän hallittavissa vaan se etenee omaa rataansa. Siihen vaikuttaa monet tekijät kuten kansainvälinen kilpailu ja työelämän yleiset lainalaisuudet.
Kuitenkin ratkaisevaa on että yksilö ja yhteisö voi omien valintojen kautta sekä käytännöllisten toimintojen kautta vaikuttaa siihen miten muutoskehitys tulee lopulta menemään. Se vaatii oppivaa asennetta ja organisaatiota.

Oppivalle organisaatiolle on annettu monia käsitteitä ja määritelmiä. Sitä on sanottu organisaatioksi joka osaa käyttää kaikkien yksilöiden ja ryhmien koko oppimiskykyä yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Se kykenee luomaan jatkuvan oppimisen ja kehittämiseen kannustavan ilmapiirin. Organisaation jäsenet jatkuvasti kyseenalaistavat toimintaansa ja havaittuaan virheitä korjaavat niitä itse uusimalla organisaatiota ja omaa toimintaa. Oppivassa organisaatiossa osaamista voidaan luoda, hankkia ja siirtää. Samalla se kykenee muuntamaan käyttäytymistään uuden tiedon ja näkemyksen mukaan. Se sallii virheitä ja kannustaa ihmisiä oppimaan yhdessä ja jatkuvasti uudistumaan.

Organisaatiokin voi oppia. Vaikka se onkin pitkälti yksilön oppimisen summa se vaikuttaa kuitenkin organisaation oppimiseen. Lähtökohtana on oppimiskehä, jossa tiedon käsittely ja hallinta muodostavat organisaation oppimisen perustan. Oppiminen muodostuu kehästä, jossa on tiedon hankinta, sen liittäminen organisaatioon, yhteinen tiedon arviointi ja yhteisten ajatusmallien ja merkitysten luominen.
Myös kokemustiedon hyödyntäminen on törkeää. Jokaisessa organisaatiossa on valtavasti hiljaista tietoa, jonka hyödyntäminen voi olla merkittävää oppimista. Japanilaiset ovat tällaisessa hiljaisen tiedon hyödyntämisessä edelläkävijöitä. Organisaation oppiminen tapahtuu neljässä vaiheessa. Ensin on sosiaalistuminen, sitten mallintaminen ja yhdistäminen ja lopuksi sisäistäminen. Kun kaikki vaiheet on käyty läpi muodostuu oppimisspiraali.

Yksi merkittävä oppimisen muoto on kyseenalaistamalla oppiminen. Sitä on kuvattu myös virheistä - oppimis - malliksi. Siihen liittyy jatkuva palaute. Päätöksenteko perustuu korjaaviin toimenpiteisiin aiemmin annettujen toimintaohjeiden mukaan. Kyseenalaistaa voidaan myös muutakin kuin virheitä. Kun analyysi on tehty yhdessä yhteinen ymmärrys toiminnan kehittämiseen lisääntyy ja tulevien virheiden määrä vähenee.
Myös strategista suunnitteluprosessia on alettu käyttää yhä enemmän organisaation oppimisprosessina. Tämä liittyy olennaisesti johdon oppimiskykyyn. Yhteinen visiointi johdon kanssa edistää yhteisten ajatusmallien syntymistä.
Myös toiminnasta oppiminen on tärkeä oppimismuoto. Tällöin ryhmä eri asiantuntemusta edustavia henkilöitä selvittää organisaation todellista ongelmatilannetta ja hankkii selvitystyöhön tarvittavaa tietoa ja tuo myös ratkaisumahdollisuuden. Uusia näkemyksiä syntyy kun henkilöt eivät esimerkiksi tunne toisiaan hyvin.

Erittäin tärkeä muoto on tiimioppiminen, sillä työ ja päätöksenteko tehdään yhä useammin tiimitasolla. Siksi myös oppiminen voi tapahtua tiimissä. Tällöin oppiminen voi siirtyä tiimin jäsenten kautta muihin tiimeihin. Ratkaisevaa tiimioppimiselle on tiimihenki. Oppimiseen vaikuttaa myös miten hyvin tiimin jäsenet tuntevat toisensa ja osaavat jakaa osaamista toisten kanssa. Ratkaisevaa on miten tiimi onnistuu yhdistämään osaamisen yhteisen tavoitteen hyväksi. Tiimihenki antaa tilaa erilaisille näkemyksille ja on siksi tärkeää oppimisen kannalta.
Tärkeää on myös tiimin muodostuminen. Onko se ollut pakollinen muotoutuminen vai ovatko tiimin jäsenet saaneet vaikuttaa tiimin muotoutumiseen.

Tietenkin tiimin vetäjällä on keskeinen rooli tiimihengen syntymisessä ja säilymisessä. Hän usein vastaa myös resursseista ja edistää myös osaamisen jakamista tiimin sisällä ja erinäistä ohjaamista.
Tiimioppimisella on tietty prosessi. Tiimin oppimisprosessi sisältää seuraavat asiat:
Ensiksi kokemusten arviointi, toiseksi yhteisen ymmärryksen syntyminen ja visio, kolmanneksi yhdessä tapahtuvan toimenpiteiden suunnittelusta päättäminen ja viimeiseksi varsinainen toiminta.
Oppivassa organisaatiossa on tiettyjä osatekijöitä. Perustana on tietysti rakenne, joka mahdollistaa vapaan tiedon kulun. Organisaatiossa on myös kaikkia elementtejä yhdistävä ydin, joka muodostuu visiosta ja tavoitteista sekä arvoista ja toimintatavasta. Nämä ohjaavat kaikkea toimintaa ja järjestäytymistä ja antavat myös toiminnalle suunnan.

Oppivan organisaation osatekijät ovat visio ja tavoitteet, yrityksen kulttuuri, johtajuus, organisaatio, tiedon hallinta ja tulos. Siksi tärkein prosessi tällaiselle organisaatiolle asiakasprosessin jälkeen on oppimisprosessi. Sen avulla pyritään paremmin tavoitteeseen. Oppimisprosesseja on kolmella tasolla. Organisaation, tiimien ja yksilöiden oppiminen.

Oppivaan organisaatioon ja tiimeihin liittyy myös paljon epärealistisia odotuksia. Tästä Tuomo Alasoini kirjoitti (Aikuiskasvatus 2/1998). Tiimeistä puhuminen ja niiden yleistyminen ei myöskään vielä sellaisenaan valaise, millaisia muutoksia työpaikalla todellisuudessa tapahtuu. Ratkaisevaa on millaisilla motiiveilla tiimiorganisaatiota on ryhdytty rakentamaan. Tärkeää on miten tiimi on määritelty ja millaisia ovat muutoksen vaikutukset työpaikalla.
Muutosstrategian valinta riippuu suunnittelun kohteesta. Mistä syystä esimerkiksi uusia verkostomaisesti toimivia tiimejä ei voi muodostaa samanlaisella strategialla kuin perinteisiä. Keskeisiä muutosstrategian onnistumista edesauttavia tekijöitä ovat, että suunnittelu toteutetaan laajassa yhteistyöverkossa. Myös muutoksen tavoite tulee asettaa realistisesti toiminnan nykytilan ja ratkaisuedellytysten analyysin pohjalta. Suunnittelun tulee perustua konkreettisten yhteisesti hyväksyttyjen välineiden käyttöön.
Muutokseen organisaatiossa liittyy aina erilaisia potentiaalisia uhkia eri ammatti- ja henkilöstöryhmien näkökulmasta. Alasoini jakaa nämä ryhmär kuuteen osaan. Ammattityöntekijät, vähemmän ammattitaitoiset ja työkykyiset työntekijät, tukitehtävissä olevat, tiimien vetäjät, työnjohtajat ja ylä- ja keskijohto.

Tulevaisuuden osaamisvaatimukset tulevat olemaan myös muutoksessa tärkeä osa. Ne liittyvät ratkaisevasti arkipäivän oppimiseen. Sen merkitys voi vaihdella, mutta se liittyy juuri osaamisvaatimuksiin. Jukka Tuomisto (Arkipäivän oppiminen) korostaa tavoitteisuutta, ohjautuvuutta, oppimisen tasoa, oppimisympäristöä, tiedon sisältöä, kohderyhmää ja tasa-arvoa. Kun arkipäivän oppimista on korostettu elinikäisen oppimisen keskusteluissa sillä kuitenkaan ei voida ratkaista nykyisen yhteiskunnan tiedontarve- ja koulutusongelmia. On selvää että perinteiset toimintamuodot ja lähestymistavat eivät enää toimi kehittämisen lähtökohtana. Osaamisvaatimukset tulevat lisääntymään.
Mielestäni yksi ratkaiseva osaamisvaatimus on muutoksen hallinta. Sehän liittyy tietysti johtamiseen ja johtamiskulttuuriin. Työyhteisöllä ja myös yksityisellä on muutostilanteessa kolme peruskysymystä ratkaistavana. Ensiksi oman tehtävän ja merkityksen arviointi. Toiseksi vision luonti siitä, millainen se haluaa tiettynä tulevaisuuden hetkenä olla. Kolmanneksi strategian luonti tuohon tavoitetilaan siirtymistä varten.
Hallittu muutos edellyttää sisällön ja prosessin hallintaa. Suunnitelmallinen muutos ei etene itsestään. Se vaatii panosta sekä johdolta että kaikilta työyhteisön jäseniltä. Se onnistuu vain, jos johto sitoutuu tietoiseen muutoksen ohjaamiseen.
Silloin tarvitaan sitä, mitä Ensio Miettinen ja Esa Saarinen peräänkuuluttavat: onko yrityksessä luovaa ja yhteisöllistä järkeä? Luova yksilöllisyys vaatii uudelleenarviota. Onko organisaatioissa tilaa yksilölliselle kehitysnäkymille ja ihmisille, yksilölliselle palveluille ja asiakkaille?
Miettinen ja Saarinen näkevät yksilöllisyydelle kolme estettä. Ensiksi vallitsevan yleiskulttuurin asenne yksilöllisyyteen ja luovuuteen on epäselvä ja ristiriitainen. Toiseksi hallitseva näkemys yksilöllisyydestä painottaa yksipuolisesti kulutuskäyttäytymistä ja muita yksilöllisyyden ulkonaisia, esineellis-aineellisia tunnusmerkkejä. Kolmanneksi massatuotannon perinteiset ja edelleen hallitsevat ajatus piintymät hylkäävät yksilöllisen työsuorituksen. Juuri tämä vaatii osaamista ennen kaikkea johtajilta

Nokian entiseltä "ulkoministeriltä" Paavo Rantaselta kysyttiin mikä on Nokian menestyksen salaisuus? Hän vastasi kolmella asialla: Ensiksi tunnusta tosiasiat. Toiseksi tee niistä johtopäätökset ja kolmanneksi keskity oleelliseen.
Tuloksen tiedämme.
Pelkällä kumisaappaiden myynnillä ei ilmeisesti oltaisi päästy siihen missä nyt ollaan.
Toisaalta on muistettava, että Nokian osakkeen kurssikin on laskussa…

Käytettyä kirjallisuutta:

Aikuiskasvatus 2 - 1998
Leenamaija Otala: Oppimisen etu - kilpailukykyä muutoksessa
Ensio Miettinen & Esa Saarinen: Muutostekijä 1990
Antti Kasvio: Uusi työn yhteiskunta, Suomalaisen työelämän muutokset ja kehittämismahdollisuudet, 1994
Matti Kortteinen: Kunnian kenttä, suomalainen palkkatyö kulttuurisena muotona, 1992
Pekka Sallila ja Tapio Vaherva (toim.) Arkipäivän oppiminen, Aikuiskasvatuksen 39 vuosikirja, 1998
Juha Varila & Kirsi Kallio: Työura, pysyvyys ja muutos, 1992
Terve työyhteisö - kehittämisen malleja ja menetelmiä, (Toim. Kari Lindström) Helsinki 1994